中交房地产强化资源专业整合 为企业高质量发展再添新动力
发布时间:2022-06-16
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        中交房地产改革工作以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,按照深化国资国企改革文件精神,落实国资委、中交集团决策部署,对照标杆企业成功改革经验,重点推进坚持党的领导、加强党的建设、法人治理、市场化经营机制、激励约束机制、历史遗留问题、股权多元化、混合所有制等方面的改革工作,并通过三项制度改革,建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的现代企业人力资源管理机制,激发企业活力、增强员工动力,为实现公司高质量发展提供坚实保障。
 
        提升资源配置效率
        中交房地产业务涵盖房地产开发、资产运营管理、房地产金融、物业管理等,为解决“集而不团、资源分散、同质化竞争”问题,结合新时期发展模式,对所属平台公司发展定位进行了重新明确,合规推进机构整合、业务整合。一是构建三级管控体系。组织架构设计突出做实、做强房地产事业部,打造“强总部、精平台、细项目”的敏捷型组织,补齐管控能力短板。公司总部功能定位要做强对各平台公司的后台支撑,对所属平台公司实施以资本为纽带、以产权为基础、建立现代企业制度,统筹对各平台公司资源配置的效率,对板块内业务实施一体化专业化管控,初步形成总部、平台公司、项目公司三级管控的架构体系和管控模式。二是整合专业化资源。以组织机构优化调整为基础,推动业务归集。搭建了1个总部、7个专业化平台公司的适应性组织架构,公司机构设置更加科学、职能更加优化、权责更加协同、考核更加有力、运行更加高效,业务资源不断归集,专业化水平持续提升。三是实施差异化管理。根据经营模式和业务特点进行以效益为导向的差异化考核,根据经营效益、人均效能表现实施与劳动力市场相适应的工资分配和正常增长机制,进一步提高各平台公司不同业务的经营发展活力。
 
        专业混改共利共赢
        一是延伸上下游产业链。积极推动市场化的收购兼并,集聚产业链上下游优质资源和力量,从产业链入手,强链延链补链。收购完成思源兴业,将公司的产业链向前端延伸至咨询策划和销售代理。通过内部整合,在后端实现了物业服务、商业运营、资产管理专业力量的集中,健全了“投融管退”的闭环管理,“补链、固链、延链、强链”的作用发挥愈发明显。二是携手标杆推进专业化混改。坚持“三因三宜三不”原则,按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求,积极推进物业板块的混合所有制改革。通过物业领域的混合所有制改革,借助行业领先的管理模式,实现地产板块产业链节点的混合、经营机制的混合、资源禀赋的混合,培育壮大新的经济增长点。
 
        优化提升资产质量
        一是清理低效无效资产“腾资源”。通过退出非主业、非优势业务、加大低效无效资产清理力度、积极开展压减工作等多种方式盘活存量资产。同时,一企一策、分类处置,对业务相近的企业,通过吸收合并、重组整合等方式提升管理效率、实现规模效益;对经营状况差、行业前景不佳的企业坚决清理退出,集中资源支持主业发展;制定年度压减企业清单,完善考核机制,层层压实责任,确保年度存量法人压减计划按期有序完成。二是推进“三供一业”移交“卸担子”。百分之百完成“三供一业”分离移交、市政社区分离移交等10个项目,涉及户数2876户,百分之百完成退休人员社会化管理工作,有效实现“瘦身健体”。三是聚焦主业、动态监督“控增量”。加强对公司投资业务的管控,结合业绩完成情况建立实施动态监控机制,建立年度法人户数管理台账,加强法人户数月度监控,结合每月压减信息常态化报送工作,动态监控各所属单位管理层级和法人户数变动情况,与公司经营业绩增长情况做好比对分析。
 
        改革成效稳中有升
        一是业绩指标稳中有升。2021年,公司(含绿城中国)全口径签约销售合同额4188亿元,营业收入1180亿元,新签销售合同额稳居央企地产第二。自有业务全口径实现签约销售合同额 679 亿元,同比增长10.2%,再创新高;完成营业收入 171 亿元,同比增长 17.4%,基本实现平滑增长态势。二是专业化平台专业优势日渐凸显。公司适应性组织架构和业务板块整合优化后,七大平台公司的发展运营模式和思路逐步清晰;各平台聚焦主业、进一步专注差异化发展,在运营效率、协同效益方面跑出了“加速度”。三是“1+1﹥2”的化学效应持续释放。完成思源地产收购后在项目营销管理上建立了新模式,思源地产在营销代理业务拓展上也有新突破。借助思源地产咨询策划优势,不断创新营销手段,通过新媒体、新平台、线上直播、线上售楼等形式开展创新营销,形成与行业发展、市场发展相匹配的营销创新动作,在下行的市场环境中保持了销售业绩的稳定增长。

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