中咨集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，瞄准“三个明显成效”，敢啃“硬骨头”，勇蹚“深水区”，持续深化“压减”工作，纵深推进“瘦身健体”，取得了良好成效，累计压减法人企业22家，压减比例达到46%，企业业务布局和运营体系进一步优化，经营效益和发展质量实现了稳步提升。
重塑管控体系，保障“健体”效能
一是建立长效机制。坚持瘦身健体工作常态化，工作机制流程化，在刚性完成压减任务基础上，全面梳理6种不同类型机构处置方式，动态编制工作指引及审核要点。公司下大气力解决历史遗留“老大难”机构，建立“半月报”制度和“盯流程、盯节点、盯问题”过程管理机制。二是实行“管办分离”。针对公司存在的管理职能分散、管理界面重叠、管理效能不足等问题，全面剥离各事业部原有业务管理职能，进行独立核算。总部职能部门突出“管”的功能，事业部、分子公司锚定“办”的定位，划清职责界面、落实主体责任，总部机构压减比例达31.5%。三是做实管理“穿透”。一体建立“策划先行、预算控制、抓住分包、过程纠偏、扎实收尾、绩效激励”的全过程、闭环式管理链条，实现制度穿透；明确总部、各单位、项目三级管理权限，压实生产运营管理工作“总部把控、子分公司主责、项目部执行”的主体责任，强调项目管理做优策划、做精预算、做强分包、做准纠偏、做好收尾、做实考核、做好配合，实现责任穿透、业务穿透、考核穿透。
聚焦“三力”目标，提升“瘦身”效能
认真贯彻中交集团“四能”改革工作要求，优化总部建设，梳理部门职能，减少机构重叠和职能交叉，优化运行机制，全面实现激发活力、增强效力、提高能力的“三力”目标。一是激发事业部活力。厘清各事业部业务结构，按照同类合并方式，将事业部整合；推进事业部“模拟法人”运作，对于新设事业部，通过划拨开办费的方式，进行前期扶持，实现独立核算、自负盈亏。二是增强职能部门效力。经过科学调研和细致谋划，确定各级总部实施“大部制、扁平化”运作，科学设置机构和职能，全级次企业管理部门数从89个压减至61个，实现专业精干、运转高效的总部。三是提高管理人员能力。在全公司范围内推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度；经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，总部及所属单位两级总部管理人员压减比例达45.3%；总部员工压减比例达72.7%。建立总部与所属企业员工常态化交流机制，畅通“能下”的渠道，全面打造“懂管理、懂技术、懂业务”的“一专多能”复合型干部队伍。
坚守本质定位，放大“深改”效能
以聚焦主责主业为主线，以优化业务布局、国有资本配置效率为重点，系统搭建工作体系。一是聚焦主责主业“压减”。坚守“工程咨询”本质和“四者中咨”定位。将“压减”工作与公司战略目标的实现及产业布局调整统筹谋划，对于业务不聚焦、缺乏发展潜力、不具备竞争优势、与公司产业布局不一致的机构，通过注销清算、重组整合、股权转让等形式进行销号。2021年，结合国资委开展的违规挂靠专项巡视工作，多措并举，标本兼治，统筹推进解决历史形成的违规使用国企字号、挂靠经营、参股管理不到位等问题，为维持此类企业存续而不得不继续向其输血的资金得到释放，提高资产利用效率。此外，将压减工作延伸到参股企业，加快推动长期不分红参股企业的清理退出，进一步规范参股管理，提升参股经营投资水平，提高国有资本配置效率，助力公司的资产状况和盈利能力得到改善提升。
二是推进专业化整合。对板块内同质化竞争企业进行分类处置，先后实施了设计板块、监理板块，智能交通板块近10家企业的内部专业化整合。加强区域分公司统筹管控和标准化建设，压缩管理层级，将7家由子公司“代管”的分公司调整为总部进行管理。聚焦重要区域、重点项目、重大市场，优化国内外经营布局、拓展经营深度，相继在新加坡市场开发，国内市政、智能交通、公路养护等业务领域喜结硕果，实现多个重大项目的落地。三是强化价值创造。将“压减”工作与“处僵治困”相结合，加快推动长期不分红参股企业的清理退出，通过股权转让、注销等方式压减参股法人企业，提高了国有资本配置效率，助力公司的资产状况和盈利能力得到改善提升。统筹开展“中长期激励”，突出“以业绩论英雄”导向，建立项目超额利润奖励制度，所属“科改企业”数据公司率先试点“项目保证金约定”制度，以点带面推动中长期激励工作全面深化。
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