自全面深化国有企业改革以来，特别是国企改革三年行动启动以来，中交路建坚决贯彻落实党中央、国务院决策，国资委和中交集团部署要求，以内部市场化为核心，以制度建设为抓手，以“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减、机构能增能减”为目标，聚焦关键环节发力攻坚、改革创新，加快推进三项制度改革向纵深发展，引导企业加快建立灵活高效的经营管理机制，激发企业高质量发展新动能。
激发源头活水，实现干部能上能下
树立正确选人用人导向。中交路建党委始终坚持党管干部的原则，认真落实“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的20字要求，坚持“以业绩论英雄、英雄不问出处”的用人导向，严格选拔程序，严控中层干部职数。构建科学有效的考评体系。大力推行干部全员考核，强化考核结果的应用，严格落实诫勉谈话、组织调整等措施，把考核结果作为干部选拔任用、评先奖优、薪酬分配、问责追究的重要依据，推动能上能下成为常态。
推进经理层成员任期制和契约化管理。坚持党管干部原则和发挥市场机制作用相结合，全面推行经理层成员任期制及契约化管理，按照“一岗一责”，106名经理层成员全部签订差异化岗位聘任协议和经营业绩责任书，进一步明确岗位职责，压实履职责任，充分激发经理层成员的积极性和创造性。开展员工职业发展通道建设，拓宽员工多通道发展路径，加强岗位适应性调整，鼓励员工职业化发展。根据集团职业发展通道建设要求，对职务职级体系进行有效衔接，稳步推进项目经理、项目总工和市场开发三类人员职级认定工作。
盘活人力资源，促进员工能进能出
合理控制用工总量。持续加强用工总量控制，提高人均质效，“十三五”期间，员工数量年复合增长率3.73%，低于同期企业发展增速；强化全员劳动生产率、人均营收、人均利润等指标的应用，在保证各指标稳步提升的前提下，合理确定劳动用工总量和当年招聘人员数量。全面实行公开招聘。在校园招聘方面，统一招聘条件，严把入口关，确保录用人员的质量和数量；在社会招聘方面，以引进成熟性专业技术人才和复合性综合管理人才为主要目标，实施荐才奖励机制，积极发动全员引才。
完善员工退出机制。持续完善不胜任岗位员工调岗和退出机制，同时所属各单位按季度上报不在岗人员名单，健全长效机制，巩固清理成果。实施员工培训工程。积极打造“线下+线上”融合培训体系，聚焦关键少数，立足岗位职级框架体系，注重能力培养，提高各层级、各岗位员工的履职尽责能力。
营造争先氛围，推动收入能增能减
建立健全薪酬分配机制。建立以“岗位工资+绩效工资”为基础的薪酬体系，引进宽带薪酬和薪点核算工资理念，改变“背靠背”工资体系，每个岗位的薪酬公开透明。制定印发子分公司收入分配指导意见，推动各单位建立切合实际的市场化薪酬分配体系。通过5年的运行，以价值创造为导向的薪酬分配理念，得到广泛认可。加强工资总额预算管理。着力构建以效益为首要分配要素的工资总额调控体系，实施工资总额与企业利润总额、工资总额利润率、人工成本投入产出水平等指标相联动，实现收入随企业效益同向增减。加强人工成本预算和监控管理，控制人工成本不合理增长，提高人工成本投入产出效率。
强化绩效考核结果应用。绩效考核结果全公司统一为“优秀、良好、合格、基本称职和不称职”5类，考核结果在公司职业发展通道、岗位调整、职务升降、培训培养、后备干部等各方面进行应用。
深化总部建设，推进机构能增能减
持续加强本部建设。深入推进“总部去机关化”改革，强化本部能力建设，按照“从简、必须、精干”原则，持续优化内设机构和岗位设置，深入推行扁平化、“大部制”管理；开展岗位价值评估，确定岗位职责及任职资格条件，科学配置管理人员，重塑薪酬比较优势，激发员工活力动力。完善“三定”制度体系。健全“三定”管理制度，保障“三定”工作稳步推进。2020年5月，通过对原岗位价值体系运行效果进行评估，围绕适应性组织建设，结合中交路建战略发展目标，对原有制度进行修订。2021年根据集团“三定”改革工作方案要求，再次修订印发了管理制度。
深入推行全员竞聘。中交路建总部率先开展“全体起立、重新入位”的全员竞聘，所属子（分）公司认真落实“三定”工作要求，梳理岗位职责，确定岗位编制，明确任职条件，积极开展全员竞聘，将能者、优者选上来，将庸者、劣者比下去，打造了一支专业、精干、高效的两级总部员工队伍。
近年来，通过改革创新、管理提升，中交路建整体经营业绩屡创新高。“十三五”期间，公司营业收入、净利润、人均工资年平均复合增长率分别为14%、29%、12%，分别为“十二五”的1.9倍、3.4倍、1.6倍。2021年新签合同额、营业收入、利润总额、人均产值、人均利润再创新高。
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