机电局是中交集团唯一一家机电专业二级子公司，肩负着打响中交机电崭新品牌的重大责任。2021年以来，机电局深入贯彻党中央、国务院关于三项制度改革的决策部署，在全公司范围内采用“全体起立”的方式开展公开竞聘，优化薪酬分配体系，统筹推进任期制和契约化管理，树立了风清气正的选人用人导向，进一步提高员工工作热情，激发干部职工干事创业活力，“以业绩论英雄”理念深入人心。
深化人事制度改革，传递正向用人导向
完善“能上能下、能进能出”的选人用人机制，加大竞争性选拔力度，使公开竞聘成为常态。已组织开展三批次员工岗位公开竞聘活动，首先采用“全体起立”方式对公司中层领导管理岗位进行公开竞聘，共149人报名参加，36名参聘人员竞聘成功，3人转聘专业技术通道岗位，其中80后占比33%以上；其次，对公司总部各部门30余个管理岗位进行公开竞聘，24名参聘人员竞聘成功，其中35岁以下员工占比50%，“退出”员工8人；对公司三级公司本部107个管理岗位进行公开竞聘，85人竞聘成功，其中35岁以下员工占比62%以上。此次公开竞聘活动基本覆盖公司总部及三级单位机关管理人员，后续各项目领导班子及关键岗位人员也将逐步通过公开竞聘产生。
对各部门、各单位40余名未竞聘成功人员进行妥善安排。公司领导班子根据分工，对本次未竞聘成功人员进行谈心谈话，宣贯公司改革举措的重要性及必要性，了解他们的困难和需求，并根据个人专业特长、管理优势及拥有的资源，合理调配到公司所属三级公司、项目部、区域办事处相关岗位，得到了员工的理解和认可。
优化薪酬分配体系，突出员工价值创造
按照“控总量、活存量、优增量、调结构”原则，建立“业绩、价值、薪酬”三对标的薪酬体系。一是坚持以价值创造为导向，以激发员工的工作积极性、主观能动性为出发点，调整工资固浮比，80%以上的人员固定工资下调，平均固浮比由13：7变为4：6，中层干部及关键岗位人员浮动工资占比超过60%以上。同时，将浮动工资按不同比例分解，分别与各类经济指标挂钩，结合所在部门和单位及个人的不同考绩结果进行分配发放，激励更公平、更具有时效性。例如，改革后设定的月度绩效工资，将其与员工所在部门的月度管理目标挂钩来切块分配，任务饱满时提高切块比例，不足时降低比例，休工期停止发放。同时，项目实行“零利润”考核与超额利润分享机制，这一举措，极大提升员工的工作积极性，改变了项目过去的“窝工”现象，促使项目部自觉依据项目施工进度调配人员进出场，大大提高了项目的人工成本管控能力，压减了管理费，提高了经济效益，员工收入也得到了提升，体现了员工与公司风险共担、利益共享的理念。二是立足公司转型需求，积极延链、补链，对新兴业务和海外业务拓展给予一定的鼓励和支持，综合考虑各专业版块差异化发展需求，实行差异化考核和差异化薪酬分配机制，推动薪酬分配向绿色低碳智慧能源、智慧城市、智慧交通等高端科技新业务领域倾斜，充分激发科技骨干员工干事创业的积极性、主动性和创造性。三是对市场开发一线员工实行“底薪+提成”的市场薪酬分配机制，合理拉开薪酬差距，薪酬分配模式逐步与市场接轨。同时，设立“特别嘉奖”奖项，主要用于奖励在市场开发、科技创新、创效争优、管理提升等方面做出突出贡献的员工，增强员工自我能力提升的自觉性。四是适当提高低岗位员工薪酬收入，有效缓解员工的生活压力，让员工感受到公司的人文关怀。
统筹推进其他改革工作，激发企业经营活力
积极探索并制定企业用工总量和总部机构编制增减标准，实行大部制改革，进一步优化总部机构设置和人力资源配置,将原有13个职能部门改革整合为9个；同时，通过公开竞聘活动，缩减总部编制共计51个，“瘦身”了约38%，精简高效、权责匹配的“小而精总部”逐步形成。
推进经理层任期制及契约化管理，公司印发《经理层成员任期制和契约化管理工作实施方案》，正在拟定相关配套管理办法，为进一步推进该项工作落地，我司将实行经理层成员“摘牌上岗”，签订“两书一协议”，明确任期内基准和挑战双业绩考核指标，强化岗位意识和契约精神，业绩考核分数低于70分或主要指标完成率未达到70%，停发绩效年薪并刚性退出，充分体现“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“能上能下、能进能出”的市场化用人机制逐步形成。
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