广航局由创建于1954年的广州区疏浚队发展而来，为专业子集团中交疏浚的全资子公司。广航局紧紧围绕“逐水扬楫、进城图强”发展理念，以港航疏浚、生态城市治理为核心业务，以海洋业务、资产运营为重点发展方向，坚定不移做强做优做大，打造世界一流水运工程承包商和国内知名生态城市治理商。
举网以纲，千目皆张。广航局深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，贯彻落实国资委和中交集团决策部署，始终把全面深化改革作为推动企业高质量发展的“关键一招”，紧密围绕高质量发展核心，坚定不移深化“三定”改革，充分发挥权责体系作为企业管理的润滑剂作用，通过优化调整职能、缩短审批流程、明晰职责定位、明确授权事项，着力构建纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、简约高效的管理体系，提高本部服务运行效率，打造敏捷型、价值型本部，培育管理新优势，为“十四五”乃至今后一个时期实现高质量跨越发展打下良好基础。
“三定改革”提质效
广航局以打造“世界一流水运工程承包商和国内知名生态城市治理商”的战略目标为核心导向，在“三定”改革中积极探索、勇于创新，形成了“1+4+N”的改革模式。
“1”即坚持创收创效的价值创造导向。以三定改革为重要抓手，坚持以奋斗者为本、以价值创造者为本，力推市场化改革。
“4”即坚持4项关键性举措。坚持“顶层设计”与“思想引导”协同并进。总体方案及配套措施借鉴了先进单位优秀经验，充分酝酿沟通，同时事前多次政策吹风，开展访谈答疑，整套方案出台后，迅速召开两级本部改革调整动员大会，为改革营造良好氛围。坚持“压实责任”与“强化保障”深度结合。科学制定“三定”改革方案，设置管控规则，实现压力层层传递。出台改革配套措施，设置人才交流中心，做好改革支撑保障。坚持“整合优化”与“提升效能”双轮驱动。本部部门从18个压减为16个，压减11%，人员编制由221人压减为115人，压减48%，有效压缩了本部机构，精简了人员编制。坚持“严格管控”与“科学评价”同向互促。下属单位定岗定编、部门数量、中层职数与营业收入、人均利润增长率直接挂钩，同时科学设置中层干部职数过渡期，中层副职选拔采取公开竞聘的方式，强化适岗性履职考核。
“N”即通过经理层任期制和契约化、薪酬管理体系、绩效考核体系等改革促进企业在创新创效、提质增效、人才培养等各方面激发动力。
2022年，广航局超额完成集团下达的上半年“开门红”开局稳主要经营目标，其中，新签合同额超额4.8%，利润总额超额54.8%，净利润超额61%，顺利实现“开门红、开局稳”阶段目标，发展质效持续提升。
“两本手册”晰权责
2022年，广航局先后编制发布了《组织管理手册》与《权责手册》。其中，组织管理手册主要用以说明公司的部门组织架构、部门定位描述、部门职能职责等内容，是公司组织管理的基本文件。权责手册主要用于理清部门之间的权责界面，清晰展示每个关键事项“谁发起、谁主责、谁配合、谁决策”，是本部管理事项权责分配的具体操作性文件。
一是理顺“三种关系”。理顺块与块的关系，明确本部与下属单位的权责关系，不把本部该承担的工作推到下属单位，也不把下属单位该承担的责任揽在本部。理顺条与条的关系，厘清各部门、各事业部的权责边界，确保职能不交叉、不缺位、不越位。理顺条与块的关系，梳理经营部门与区域公司、投资管理部门与项目公司、生产管理部门与直营项目部的权责界面，确保职能、权限、程序和责任，实现法定化、制度化、规范化。
二是紧抓“三个结合”。紧抓手册与日常工作的结合。公司各项管理事项以权责手册为根本，严格按照规定流程完成，确保权责手册贯穿于公司生产经营活动全过程。紧抓手册与信息化结合。以权责手册为基础，优化公司各个信息系统的审批流程，通过信息化手段固化，确保权责手册的贯彻落实。紧抓手册与制度的结合。以权责手册为纲领，修订公司规章制度文件，确保流程与制度不冲突，为企业管理建立稳固基础。
三是建立“两项机制”。建立宣贯培训机制，加强宣传引导，使每一名员工都熟悉本部门、本岗位的业务流程和相关要求，让严格执行权责体系要求成为大家的自觉行动，形成全员权责文化。建立评价调整机制。鼓励各使用者发现和反馈手册运行中存在的问题，不断修订完善两本手册，以保证其充分性、适宜性和有效性。
“两张清单”激活力
“两本手册”出台后，为完善企业管控体系，精准化“放管服”，提高下属单位行权能力建设、激发企业经营活力，广航局相继编制了“两张清单”，即对下属单位的管控事项清单与“一企一策”授权清单。
一是理清“收与放”关系。收权和放权是设计两张清单时必须考虑的重要因素之一，目的是要实现适度放权和适度集权，保障公司整体的利益最优。坚持谨慎合规原则，在符合法律法规和监管要求下，该管的要管住管好，该放的要放权到位。坚持市场化原则，以提高下属单位市场化运行效率为目标，将市场经营管控事项优先授权。坚持“一企一策”原则，根据下属单位实际情况，分类授权、因企施策，对具备条件的，成熟一个授权一个，不具备条件的暂缓授权，做到责权对等。
二是完善“行权与履职”建设。加强下属单位行权能力建设，健全下属单位法人治理结构，完善治理规则，加强制度、流程、权责等体系建设，提高自身决策能力和管理水平。加强下属单位履职能力建设，下属单位切实承担“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的经营主体责任。
三是强化“监督与调整”管理。完善监督管理体系，通过建立监督、检查、督促机制，严肃责任追究，实现授权与监督相结合、放活与管好相统一。完善动态调整机制，基于下属单位行权评价，实施定期评估和动态调整，对经济效益优秀、管理成效突出的单位加大授权力度，对风险防范失责、经营重大偏差的单位调整甚至停止授权。
山积而高，泽积而长。广航局将继续坚持深化改革与党的建设紧密结合，坚持深化改革与加强企业文化建设紧密结合，坚持深化改革与企业发展紧密结合，持续巩固深化改革成果，进一步建立健全长效机制，披荆斩棘，勇毅笃行，奋力谱写新时期建设“三型”世界一流企业的广航新篇章。
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